La révolution du digital : Cas d’AMAZON et d’autres multinationales

Le digital a bel et bien envahi notre quotidien, mais en quoi et surtout comment peut-il être profitable aux entreprises, à l’économie, au marketing, à la société ?

Le digital et les entreprises

Nous parlions des soucis des entreprises n’ayant pas su prendre « le fameux virage » du digital : Camif, Virgin, Surcouf. Mais les difficultés des experts du Web ont suivi : Alapage, 2xmoinscher, Mistergooddeal, Pixmania, et de nombreux pures players moins connus ont vu leurs marges se réduire avec l’augmentation des coûts d’acquisition clients. Et, finalement, combien de sites e-commerce « pure players indépendants » sont-ils rentables ?

Les recettes de ces nouveaux conquérants de l’économie

L’apparition de l’« uberisation » est encore venue déstabiliser les modèles traditionnels, y compris ceux du digital. Mais quelles sont les recettes de ces nouveaux conquérants de l’économie qui – passés par le Web – prennent désormais largement leur part de l’omnicanal ?

  • Valorisation et croissance :

La priorité est à la valorisation plutôt qu’au chiffre d’affaires.La plupart des sociétés du Web ont des actionnaires dont l’intérêt principal est la plus-value potentielle.

  • Scalability :

Sans équivalent français, les économies d’échelle sont la clé de réussite d’unbusiness Web. Contrairement à un magasin, les capacités d’accueil sont quasimentillimitées. La capacité à se développer sans augmenter de manière linéaire ses coûtsreprésente des économies d’échelle. On atteint ainsi le fameux « point d’équilibre ».

  • Monétisation et diversification :

Par exemple, un site e-commerce qui rencontre un grandsuccès pourra obtenir des revenus de son trafic, de sa base clients et de ses capacitéscommerciales, marketing, technologiques ou logistiques. Ainsi, de nombreux sites(Rueducommerce, Cdiscount, LaRedoute, Spartoo) ont suivi l’exemple d’Amazon enproposant en complément un service de « marketplace » permettant aux professionnels devendre leurs produits directement au client.

Cas d’entreprise : Le succès d’Amazon

En 2000, la plupart des économistes et des journalistes ne misaient pas sur la réussite d’Amazon, qui accumulait chaque année des pertes monumentales.
En 2014, Amazon réalise plus de 89 milliards de dollars de chiffre d’affaires et compte 88 400 salariés dans le monde. Cela représente près de 1 million de dollars de CA par employé ! À titre de comparaison, Wallmart génère moins de
200 000 dollars par salarié, ce qui est déjà une belle performance.

■ Pourquoi Amazon a-t-il eu raison avant tout le monde ?

Jeff Bezos a compris très tôt qu’Internet allait donner beaucoup plus de pouvoir aux consommateurs. Il a simplement anticipé ce mouvement en orientant dès le départ son marketing sur la satisfaction client à tout prix, avec :

– une large sélection de produits ;

– des prix bas ;

– une livraison rapide.

■ Mais alors, quel est le modèle économique d’Amazon, si les marges sur les produits vendus sont très serrées, voire inexistantes ?

Il peut se décrire en trois points :

  1. Le trafic :

Le capital d’audience et de base clients d’Amazon a permis d’attirer des clients professionnels tels que les commerçants et les marques. Contrairement aux distributeurs traditionnels, Amazon propose à quiconque de vendre les
produits de ses catalogues par l’intermédiaire de son marketplace en touchant simplement une commission. Les marques se sont vu aussi offrir la possibilité de faire de la publicité vers leurs propres sites. Ainsi, Amazon regroupe l’ensemble des offres du marché, y compris celles de ses concurrents. Les revenus engendrés sont ainsi démultipliés et Amazon peut se permettre de baisser ses marges sur ses propres ventes pour encore améliorer la perception client. Le cercle vertueux est en place.

  1. La technologie et l’innovation :

Ses capacités technologiques hors norme ont incité Amazon à en faire profiter ses
clients professionnels. Les services Amazon aux entreprises sont parmi les plus compétitifs du marché. Le cloud, les services de paiement, la logistique et tout le bouquet des « Amazon Services » représentent un business florissant. Comme
chaque GAFA (Google Apple Facebook Amazon), les besoins technologiques énormes en interne sont mutualisés auprès de nombreux clients et deviennent une source de revenus majeure.

  1. La finance :

Les montages financiers et l’optimisation de trésorerie apportent une part importante des revenus. En effet, les croissances encore fortes génèrent des flux financiers grâce aux paiements immédiats des clients et aux règlements plus tardifs des fournisseurs. Pour simplifier, le fonds de roulement négatif, amplifié par des conditions d’achat très avantageuses accordées à Amazon par ses fournisseurs, lui assure une trésorerie (« cash flow ») très lucrative. L’ensemble de ces revenus sont investis dans les projets d’innovation et contribuent à la valorisation boursière du groupe.

A rétenir

Cet exemple d’Amazon montre bien la complexité d’un modèle économique digital viable. Vendre ne suffit pas à rentabiliser une activité online. Pour réussir son business Web, il est impératif de faire tomber les idées reçues pour inventer des mécaniques fructueuses. On parle de modèles économiques « ouverts » ou « multifacette ». À partir d’une activité cœur, dont le rôle n’est pas forcément de générer des revenus, le concept est d’imaginer d’autres sources de revenus indirects. Google est gratuit pour la plupart des services aux particuliers mais génère des revenus très importants en monétisant son audience auprès des annonceurs professionnels. Comme Google, les modèles multifacette proposent à des cibles différentes des services distincts dont certains fonctionnent comme le moteur et d’autres comme retour sur investissement.

Cas d’entreprise : Les banqueroutes des géants américains et français

La fermerture de certaines entreprises

Sur la même période, des entreprises colossales comme Target ou Borders se sontentêtées à ne rien changer à leur modèle, croyant au retour du client sur le médiaphysique. Ces entreprises qui disposaient d’enseignes sur tout le territoire américain ont finalement fermé.

Le poids du modèle économique

Nous avons tristement assisté à la chute de Surcouf, Camif etVirgin Megastore. On ne peut pas dire que ces marques n’avaient pas pris le « virage »du digital. C’est plutôt leur modèle économique qui pesait lourd face à des concurrents plus agiles.

La chute de certains e-commerce

Souvenez-vous d’Alapage, fleuron du e-commerce français avec le soutien de taille d’Orange/France Telecom ! Elle s’est sans doute focalisée trop longtemps sur les ventes du site, même si la marque a tenté tardivement et difficilement de monétiser son audience et de rechercher d’autres sources de rentabilité.
Enfin, on peut citer l’ensemble des spécialistes de la vente à distance, ex-VPC. Pourtant très en avance sur le sujet, ces entreprises n’ont pas su tirer parti de l’essor du e-commerce. Encore une fois, le modèle économique ne tient pas. Les coûts d’acquisition dans les deux canaux (catalogues papier et Internet) s’ajoutent et les marges se réduisent. Les structures lourdes ne peuvent pas avoir la même promesse que la concurrence, plus légère, plus véloce et donc plus réactive sur ses offres commerciales.

Le groupe 3 Suisses International a su construire un modèle à multifacette en offrant des servicesB2B de logistique et de relation clients. En 2016, le groupe ira jusqu’à céder ses enseignes B2C,3suisses.fr et autres sociétés hybrides catalogue/e-marchands.

La publicité ciblée grâce au digital

Un des points communs entre ces nouveaux business modèles est la valorisation de la data. La publicité traditionnelle ne parvient plus à convaincre ses cibles. Pour concevoir et investir dans une campagne publicitaire efficace, il est désormais préférable de savoir cibler afin d’adresser le bon message à la bonne personne au bon moment ! Verbatim des nouvelles agences de marketing digitale, les datas sont là pour nous aider à approcher le graal du ciblage parfait.

Exemple :

Au-delà des données personnelles, Facebook collecte nos affinités, nos goûts, nos relations avec les marques et bien sûr nos amis, qui eux aussi fournissent des données. Le recoupement de toutes ces informations amène à des capacités de ciblage quasi infinies. Adresser une publicité aux fans de mon principal concurrent sera évidemment mieux ciblé qu’investir dans un affichage 4 × 3 sur un grand boulevard.

En effet, c’est bien la performance du ciblage lié à la data qui est la nouvelle composante majeure de notre marketing digital, accompagnée d’une mesure de la performance et de la rentabilité. D’une époque où l’on parlait de « coût par impression », on est passé au « coût par clic », du « coût par commande », on est finalement revenus au « coût d’acquisition ».

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